導(dǎo)語：日前，SoapBox公司的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人布倫南·麥凱克朗（Brennan McEachran）在Medium上發(fā)表了一篇文章，詳細(xì)復(fù)盤了自己創(chuàng)業(yè)八年中所犯過的八個錯誤。原題為“8 Mistakes we made in our Company’s First 8Years”。

以下為原文內(nèi)容（譯文）：

我們?nèi)匀皇且粋€創(chuàng)業(yè)公司。

當(dāng)你剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一切都是錯誤的。一切都是失敗的，生活很糟糕。但是，這些錯誤實(shí)際上是上天賜予你的禮物，因?yàn)槟憧梢詮闹形〗逃?xùn)。因?yàn)槟惴噶隋e誤，這可以幫助你成長，所以可以讓你做更好的事情或者提供更好的服務(wù)。

今年夏天早些時(shí)候，SoapBox慶祝了它的八歲生日。但是因?yàn)橐恍╁e誤，我們不得不重新出發(fā)。在創(chuàng)業(yè)的這八年里，我們犯了八個錯誤。

1、我們發(fā)明了一些東西，但我們沒有創(chuàng)新

人們想要發(fā)明一些東西。我們也想發(fā)明一些東西。但是在現(xiàn)實(shí)中，很少有東西真正地被發(fā)明出來。為了讓實(shí)際的、符合現(xiàn)實(shí)的、全新的發(fā)明真正的獲得商業(yè)價(jià)值，許多事情需要做對。

你的手現(xiàn)在可能懸停在鍵盤上，看看這個鍵盤，Shift按鈕被稱為“Shift”，因?yàn)樽?878年以來，打字機(jī)會對寄存器進(jìn)行物理上的Shift。然而，它仍然存在于我們2018年iPhone X的虛擬鍵盤上，因?yàn)槿藗儾幌矚g改變。你不能只是告訴整個世界要有一個新鍵盤。

八年前，我們通過發(fā)明一個新的數(shù)字意見箱來重塑員工的反饋。但是六年后，盡管我們有收入，但我們意識到我們真正需要做的是創(chuàng)新工作場所反饋的方式。而不是徹底改造它。一步一步地讓它變得更好。讓它更快，更容易，更酷。

那個時(shí)候，我們對產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)。我們關(guān)注人們每天都會經(jīng)歷的核心問題。這就是我們試圖解決的問題，而不是建造一個我們想在世界上推出的又酷又新的東西。這就是現(xiàn)在的SoapBox：在工作中獲得10倍的反饋，而且更好、更簡單。人們很容易接受。并且為我們提供了一個發(fā)明的基礎(chǔ)。

2、以銷售為導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向

也就是說，我們試圖創(chuàng)造一個成品，并且過早地關(guān)注增長。

這聽起來可能會有點(diǎn)爭議。當(dāng)我們剛開始的時(shí)候，我們就被引導(dǎo)，要在產(chǎn)品和銷售上快速前進(jìn)。我認(rèn)為這種做法很聰明也很好。

一旦我們在某方面的工作有了成效，我們就能在跑道上獲得喘息的空間，但是我們沒有在打造產(chǎn)品上花更多的錢，而是在獲取收入上花了更多的錢。我們專注于推動銷售和單位經(jīng)濟(jì)。回顧過去，我們當(dāng)時(shí)做銷售做得太早了。

因?yàn)殛P(guān)注更大的合同，我們需要更大規(guī)模的產(chǎn)品。然后，我們推出了多年期合同，以增加我們的 LTV（客戶終生價(jià)值）。

問題是，我們需要兩到三年時(shí)間，才能真正發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品是否能留住大客戶。我們花了很多年才真正發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品是否做得很好。

換句話說，如果你看一下留存曲線，我們幾乎只關(guān)注365天及更長時(shí)間的留存。那是個愚蠢的錯誤。

因?yàn)樵谀隳軌驅(qū)Ｗ⒂陂L期留存之前，甚至在你能夠?qū)Ｗ⒂?4天的留存之前，你需要專注于前五分鐘的留存。給人令人驚嘆的登錄體驗(yàn)。甚至更小——讓你的登錄計(jì)劃邁出令人驚嘆的第一步。并且不斷重復(fù)，直到你有90%的人留下來。然后將目光移到第一天。然后是第一周。

一個常見的類比是，一個偉大的SaaS產(chǎn)品是一個水桶。你的客戶群體是水。營銷用來往里注水，目標(biāo)是盡可能多地保留這些水。我們試圖堵住桶里的幾個小孔——盡管整個底部都不見了。當(dāng)沒有水到達(dá)這些小洞時(shí)，關(guān)注這些小洞是沒有意義的。

我說的是一定要優(yōu)先考慮你的產(chǎn)品。不要關(guān)注增長。不要關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益。專注于在最初的五分鐘內(nèi)獲得最多的用戶留存——然后從那開始。

這聽起來不是顯而易見就是很愚蠢。從一開始就開始，從一開始就失敗。學(xué)習(xí)，迭代，再試一次。不要在365天后得知，為了留住企業(yè)客戶，你需要x %的采用率。這太晚了。

以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司的重點(diǎn)是加快反饋周期的戰(zhàn)略——這通常意味著我們要找規(guī)模較小、早期采用型的公司，因?yàn)樗鼈兛梢愿斓刈龀鰶Q策和給出反饋。以銷售為導(dǎo)向的公司的重點(diǎn)是增加預(yù)訂——通常是去尋找更大、更慢的交易。

3、依靠人來擴(kuò)大規(guī)模

作為一家自力更生的公司，我們一直在追逐金錢。我們建立了一個銷售團(tuán)隊(duì)，不斷尋找銷售線索，并通過銷售渠道來轉(zhuǎn)化潛在客戶。部分是因?yàn)檫@是我們作為聯(lián)合創(chuàng)始人所做的事情，部分是因?yàn)檫@種蠻力方法奏效了：偶爾，我們會有生意，我們會得到支票。支付工資。然后我們會重新開始整個過程。

但是，為了發(fā)展，我們不得不讓銷售人員來解決這個問題。為了實(shí)現(xiàn)銷售，我們的團(tuán)隊(duì)會花時(shí)間定制宣傳策略，使其與每個銷售線索相關(guān)。最終，這將導(dǎo)致每個客戶有不同的期望……這意味著我們的開發(fā)團(tuán)隊(duì)忙于為每個客戶微調(diào)產(chǎn)品，以至于他們沒有時(shí)間制造出令人驚嘆的產(chǎn)品。而且，我們的營銷團(tuán)隊(duì)找不到足夠一致的主題來擴(kuò)展......所以我們依賴更多的銷售人員。

一開始，你甚至沒有注意到這是一個問題，因?yàn)樗杏X很棒。它會得到很好的反應(yīng)。人們會問，“你的團(tuán)隊(duì)有多大？”說一個大數(shù)字的話感覺很好。

我們認(rèn)為，擁有500名員工的公司比擁有50或5名員工的公司更酷或更成功。也許吧。但這只是故事的一半。更酷的是擁有10名員工的10億美元公司，還是擁有1000名員工的10億美元公司？我會對那10個人的公司非常好奇。他們到底是怎么做到的？

我剛和一家有興趣購買SoapBox的公司通了電話。他們整個團(tuán)隊(duì)只有23人，收入5億美元。

在當(dāng)今的科技領(lǐng)域中，你肯定想用電而不是人來擴(kuò)展你的業(yè)務(wù)。讓你的人想辦法做到這一點(diǎn)。

4、招聘程序出了問題…有點(diǎn)太遲了

幾年前，這個世界就是這樣在我頭上崩塌的。

因?yàn)樽鳛橐患覄?chuàng)業(yè)公司，做任何事情就像建立一個大型的Rube Goldberg連鎖反應(yīng)機(jī)器。為了獲得收入，你需要客戶。為了吸引客戶，你需要銷售線索。為了獲得線索，你需要銷售人員。所以，如果你從未來幾年的收入目標(biāo)開始，你所要做的就是向后努力，了解你的轉(zhuǎn)化指標(biāo)，你會意識到……糟糕，要在未來12到18個月達(dá)到這個數(shù)字，我現(xiàn)在就需要雇用員工了。

好的——和你的董事會談?wù)劙伞ｆi定你的收入目標(biāo)。鎖定招聘目標(biāo)。

然后奇怪的事情發(fā)生了。

這兩件事變成了單獨(dú)的幻燈片，成為不同人的不同職責(zé)。突然間，人們忘記了你的公司是一臺無形的相互聯(lián)系的Rube Goldberg機(jī)器，它只是一些需要完成的任務(wù)。

所以你每天早上都會推進(jìn)這個事項(xiàng)，一天結(jié)束時(shí)會發(fā)送一些招聘郵件。還有……雇傭銷售代表需要一周時(shí)間，下一個需要兩周時(shí)間。然后你需要花費(fèi)比你預(yù)期的長6個月的時(shí)間來雇傭這個團(tuán)隊(duì)。

然后你就完蛋了。 突然之間，你錯過了你的收入目標(biāo)。 但是你還不知道。

幾個季度后，一旦你的團(tuán)隊(duì)完全壯大起來，我敢打賭你肯定會討論裁員。

為什么？因?yàn)槲艺J(rèn)為我可以自己做招聘工作，因?yàn)槲覜]有制定招聘程序，所以我們花了太長時(shí)間來招聘——這使得我們不可能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。因?yàn)槲覀冨e過了銷售目標(biāo)，我們沒有生存所需的現(xiàn)金流——我最終不得不在一天內(nèi)解雇六名銷售代表。

很多創(chuàng)業(yè)公司都經(jīng)歷了同樣的過程。

你需要有一個合適的招聘流程。你需要有人幫你招募員工。這是關(guān)鍵的第一步。否則，你的招聘速度太慢，或者錯誤的新員工上崗時(shí)間太長——不管怎樣，結(jié)果你都在賠錢。

5、不相信自己的直覺

作為第一次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和首席執(zhí)行官，你的大部分工作就是招聘一些比你更優(yōu)秀的人。

我知道這聽起來很瘋狂，但是當(dāng)你開始的時(shí)候，很容易出現(xiàn)自我懷疑。當(dāng)你感到不確定時(shí)，你就不再聽從直覺了——這是讓你走到現(xiàn)在的東西。因?yàn)椴皇敲總€人都天生就是創(chuàng)始人。不是每個人都適合開公司。如果你已經(jīng)如此相信自己的直覺，你需要堅(jiān)持下去。

但是這很棘手：我不是我們公司所有事情上的專家。我們有工程師、營銷人員和設(shè)計(jì)師，他們比我做得更好。所以你會陷入這樣的心態(tài)，“哦，讓我們做他們想做的事情。“在某種程度上，給你的團(tuán)隊(duì)這種所有權(quán)對他們成長和學(xué)習(xí)很重要。但與此同時(shí)，我來這里是有原因的。

我們的投資者也一樣——我覺得因?yàn)樗麄兘o了我錢，我應(yīng)該照他們說的去做。但是他們沒有投資于自己——他們投資于我們。如果他們想讓某人做他們想做的事情，他們可以自己開公司，雇個人來經(jīng)營。

作為一名創(chuàng)始人，你的直覺建立了許多數(shù)據(jù)點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和信息，這是其他人所沒有的。

你的直覺包含了成千上萬的數(shù)據(jù)點(diǎn)，你可能并不總是很擅長發(fā)聲，但它們確實(shí)存在。

如果你傾聽自己的直覺，相信它，并用它來領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)，從長遠(yuǎn)來看，你會變得更好。

八年后，你不會坐在那里，列出你希望自己第一次就做對的事情。在你的公司，沒有人比你更聰明。

6、認(rèn)為會變得更好

隨著時(shí)間的推移，事情并沒有變得更容易。

我還記得我坐在辦公桌前，想著如果我能找到5個員工，我就不用自己寫代碼和銷售了，我就有更多的時(shí)間和媽媽在一起。

但是我有這五名員工，還有十億件其他的事情要做——比如管理這五名員工。寫代碼的時(shí)候，買東西的時(shí)候。于是我坐在那里想，如果我只有15名員工…...

這是我在過去幾年里學(xué)到的一個重要教訓(xùn)——也是早期創(chuàng)始人聽到這些話時(shí)總是會感到震驚的一個教訓(xùn)。

情況并沒有好轉(zhuǎn)。 所以不要拖延時(shí)間。

不要一直等待更多的時(shí)間。我已經(jīng)積攢了太多的感情債，太多的個人債，太多的家庭債，因?yàn)槲以诘却虑樽兊貌荒敲疮偪瘛＿@從來都不是瘋狂的。你必須在同一時(shí)間完成其他類似的工作——如果你不能在10個人的情況下完成，你不會在100或1000個人的情況下完成。

我不是說這很容易——而是需要重新規(guī)劃。所以，你經(jīng)常在私人時(shí)間里以業(yè)余愛好開始創(chuàng)業(yè)——然后你的業(yè)余愛好變成了工作，突然間，你每周工作七天，偶爾和你的妻子吃一會兒晚餐，告訴她一兩年后會變得更好。它不會變得更好，所以你必須改變你的思維——讓你的工作和生活平衡。

7、不投資于我自己

我認(rèn)為這是非常普遍的——作為一名創(chuàng)始人，你忙于建立和擴(kuò)展你的公司，你忘了提升你自己。

Soapbox 的成長有不同的階段。 首先，只有我和格雷厄姆 · 麥卡錫（Graham McCarthy），非常簡單。 然后是三個人，我們坐在一起談?wù)撐覀冋谧龅氖虑椤?然后我們有10個員工，突然之間我成了經(jīng)理。 我開始專注于投資我的團(tuán)隊(duì)。 投資于他們需要的工具，投資于他們的學(xué)習(xí)，投資于他們的成長。 在某種程度上，我形成了一種心態(tài)，認(rèn)為自己并不重要。

我不投資自己，阻礙了公司的發(fā)展。這家公司僅限于我自己的學(xué)習(xí)和專業(yè)知識。然而我忽略了這一點(diǎn)。

在某種程度上，公司的成功程度取決于創(chuàng)始人的能力。

所以你要么需要投資于你自己——要么換掉你自己。

8、沒有利用我的（人際關(guān)系）網(wǎng)絡(luò)

生活中的大多數(shù)事情都是關(guān)于輸和贏的——有人贏，有人輸。但是（人際關(guān)系）網(wǎng)絡(luò)是少數(shù)幾個雙贏的東西之一。

如果你向你網(wǎng)絡(luò)中的某個人尋求介紹或指導(dǎo)，你會讓他們感覺很好——人們確實(shí)想互相幫助。這是雙贏。

不過，我認(rèn)為人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的訣竅是不要濫用系統(tǒng)，并確保你長期培養(yǎng)這些關(guān)系。因?yàn)槿绻悴粩嗉訌?qiáng)這些關(guān)系，回報(bào)是巨大的。

我的錯誤是沒有兌現(xiàn)這個回報(bào)。

因?yàn)閷で髱椭呛茈y的。 你有點(diǎn)覺得他們會說不，或者生氣或者被冒犯，這樣你就不會麻煩他們了。 所以我猶豫著要不要利用我擁有的這個極其強(qiáng)大的工具——后來才發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)準(zhǔn)備好并愿意提供幫助。

PS：關(guān)于這個話題，我不會說每個創(chuàng)業(yè)者都需要一個導(dǎo)師。 但是如果你有一個的話，那就簡單多了。

9、沒有進(jìn)行一對一的交流

是的，這是第八個，我前面說有八個，但是我給出了九個。

我知道，這對于開發(fā)員工敬業(yè)工具的創(chuàng)始人來說很瘋狂。但是員工的保留在一開始并不是最重要的——這是一個巨大的失誤。

第一個因?yàn)槟愣o職的員工是一個警鐘。

以及你第一次不得不解雇一個人。

因?yàn)樵谶@兩種情況下，你都認(rèn)為，哦，shit。這是因?yàn)槲摇＿@是因?yàn)槲腋麄冋劦貌粔颉?/p>

就在那時(shí)，我開始和每個人一對一的交流。

第一次擔(dān)任經(jīng)理，我一開始并不確定。我想知道，花10%的時(shí)間去分散人們的注意力，詢問他們的感受，對我來說真的有用嗎？

事實(shí)證明，答案是肯定的。 這是對我時(shí)間的極大的有效利用。

它解決了我們90 %的問題。有很多被壓抑的反饋，我發(fā)現(xiàn)了很多危險(xiǎn)信號。

但是我也意識到我們已經(jīng)建立了默認(rèn)不分享的企業(yè)文化。盡管只有10個人沒有和我們分享。因此，一對一也有助于建立融洽的關(guān)系，鼓勵他們相互交流反饋——和我自己。

（來源：36氪）